市面上随处可见有关如何带团队和用人的管理培训类书籍。根据市场反应需求，可见受用人问题困扰的管理者有很多。
对于身居管理位置的人来说，抓住员工的性格才是关键。
本文依据ffs理论，通过一个小测试，为你提供一种依据员工性格的“小团队管理法”。
当千禧一代逐渐步入工作阶段，成为生产主力时，“敢于挑战传统”、“离经叛道”成为年轻管理者、领导层们的行事风格。特别是创业公司爆发性增长、传统公司转型，导致公司对年轻管理者的需求增加而引发了诸多管理问题。
沃顿商学院的管理学教授 peter cappelli 甚至出版过一本书名为《管理老员工》的书。年轻化、扁平化的组织架构对管理者的要求更高——要领导好人数较少的小团队最考验主管的用人能力。
任何规模的企业都会有面临管理十人以下团队的压力。
当一名主管要领导三五十名下属时，基层员工和这名主管之间必然会存在中层主管。这些中层主管的任务是在业务最前线带领团队前进，而他们就是最为用人费尽心思的人。
更何况每个创业公司的管理人员，即使你是ceo，也是主管。
日本企业管理研究专家，堀之内克彦，曾为许多企业的管理出谋划策，帮助他们进行内部改革。在不同公司召集了基层员工，请他们谈论对管理者的看法。结果发现绝大多数员工对管理者有着极其强烈的不满情绪：
“无能”、“缺乏决断力”、“和下属抢功劳”、“下属遇到困难时不给予帮助”、“对下属评价不够公正”、“对上司和对下属的态度不一样”、“光说漂亮话，没有实际行动”……甚至“应该被踢出管理层，去干体力活”。
然而这些不满情绪，作为公司的管理人员丝毫没有察觉。
领导几十人甚至几百人的大公司，与10人以下小团队的是完全不同的。大公司的主管，最重要的工作是决策与判断，应该关注下属是否尽职尽责、工作能力如何。如果这方面不尽如人意，主管考虑采取措施改变组织体系或者调整培训制度。在这个过程中，每名下属的性格特征不是特别重要。
而小团体的员工在对负责人进行评价时，往往会将对工作的评价和判断与个人性格的评价混为一谈，而且还会过度放大对方的缺点。
在这种情况下，10人以下的团队主管就需要摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，不断培养员工成长。
定位：先明确企业对自己的定位，再履行应尽的职责
公司的主管或更高的管理者，应该是“通过下属实现经营者的目标的人”。
“实现经营者的目标”需要考虑如何实现或者接近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营者一起构思这个理想和愿景。在只有5~10人的小规模企业里，总经理通常就是主管，“实现经营者目标”就是“实现自己的目标”。
同时，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，不以身作则也无法调动下属的积极性。
主管的工作大体分为：“业务管理”和“员工管理”，其中“员工管理”更为重要。
著名企业咨询公司麦肯锡的管理者们将15%的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。被誉为20世纪最伟大企业家的 jack welch 也将工作时间的60%用于培养和发掘人才。
可以说，主管的一切工作都需要依靠对员工的熟悉程度——“员工管理”决定了主管是否具备管理工作所需要的能力。
方法：“ffs理论”，充分激发“团队力”
既然主管的工作就是有效地利用下属进行工作，那么在准确充分地把握下属的性格、强项和弱项的基础上，就能让下属的工作效率发挥到极致。
“ffs理论”（five factors & stress）是一种独特的思维方式，它为管理者提供一种充分发挥下属的强项，从而提高团队竞争力的方法。
教育学和经济学博士、组织心理学家小林惠智，在1979年作为美国国防部国际战略研究所研究员参加“组织人员编排项目”时首创了ffs理论。
根据ffs理论产生的实验结果显示：
在由性格相似的人员组成的同质型团队中，6个人能够产生相当于9个人的成果。
在由性格不相同但能互补的互补型团队中，8个人能够产生相当于12个人的成果。
如今，ffs理论作为一种“性格分析与组织人员编排法”，不仅应用于美国军队，还被广泛应用于日本企业的组织监督、体制改革、支援个人实现目标等各种规模的项目中。
ffs理论通过物种因素和压力，来分析人的性格，
5 种因素为：
a 凝聚性；
b 接纳性；
c 辨别性；
d 扩展性；
e 保全性。
作为参考，下面列出了30道题目：
a. 凝聚性
q1：即使是朋友犯了错误也会严厉地批评或指责？
q2：绝不容忍他人背叛自己，无论对方是谁？
q3：严格遵守约定的时间并希望他人也能遵守？
q4：经常在他人说话时打断别人？
q5：即使没有法律规则也应当遵守义务和社会上约定俗成的规矩？
b. 接纳性
q1：善于发现他人的长处和优点？
q2：即使知道对方在撒谎，如果事情不大也会原谅？
q3：处理事情都能随机应变？
q4：别人拜托的事，即使自己并不方便也无法一口回绝？
q5：常被别人说爱管闲事？
c. 辨别性
q1：将事物的客观事实和自己的主观理解划分得非常清晰？
q2：比起文学性的内容，更容易理解科学性的内容？
q3：不擅长应对没有明确答案或模棱两可的事情？
q4：能够很快发现对方言行上的自相矛盾或不合情理之处？
q5：比起感性的内容，听到说明性的内容时更不会觉得疲惫？
d. 扩展性
q1：想到什么马上说出口？
q2：得意忘形时容易做出一些过分的举动？
q3：好恶分明，并且都表现在态度上？
q4：很难做到老老实实待着？
q5：和他人做相同的事、拥有相同的东西会令自己感到厌恶和不快？
e. 保全性
q1：遇到厌烦的事情时经常一言不发？
q2：比起做少数派，多数派更让自己感到安心？
q3：当众讲话时，常会事先想好要讲话的内容并顾及他人的感受？
q4：尽量避免只是为了坚持自己的意见而引发争执？
q5：认为自己爱操心，也被人这样说过？
每道题目的回答从“yes”（4分）、“更偏向yes”（3分）、“更偏向no”（1分）、“no”（0分）计算分数，分别计算5种因素和压力，以此判断自己的性格类型。
结果：ffs理论的个性分类
a. 凝聚性强的人
倾向于按照自己根据资深经验总结出的标准来衡量事物。符合标准则接受，不符合标准则排斥。拥有坚定的价值观念和信念，因此具有指导性，责任感强。具有善于指导、守德、规范的特点。
b. 接纳性强的人
倾向于自愿且无条件地接纳外部的情况，比如他人的情绪。能为他人的幸福感到高兴，因此喜欢照顾人，经常为他人排忧解难。具有善于培养、肯定、宽容的特点。
c. 辨别性强的人
倾向于迅速判断自己所处的内部和外部环境是否合理。能够冷静地分析情况并作出合理的判断。具有条理、善于分析、理性的特点。
d. 扩展性强的人
倾向于积极利用并吸收外部能量以及实现自我的扩张和发展。具有活跃、主动、创造的特点。
e. 保全性强的人
倾向于将自身的能量损失降到最低，以及保全和维持自我。做事注重细节，按部就班，严格遵守流程。具有协调、持久、顺应的特点。
将四种类型组合出最强的“团队力”
管理者可以根据ffs理论的测试结果，可以把员工的性格进一步分为四种类型：
首先比较a凝聚性和b接纳性的数值哪一个更高。两数值相等时，算作a更高。
然后比较d扩展性和e保全性的数值哪一个更高。两数值相等时，算作e更高。
——于是我们分出四种类型：ad、bd、ae、be
ad：领导型（leadership），这种人具备精神力量、使命感、决策力和行动力，善于掀起变革、扩大市场的“开路人”。
bd：拖船型（tugboat），这种人能够敏锐察觉环境的变化，并积极主动地冲锋陷阵，善于拓展业务、创业事业的“侦查员”。
ae：船锚型（anchor），这种人能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业、维护企业稳定的“坚守人”。
be：管理型（management），这种人富有人情味，能够长期稳定从事一项工作，是所有事业不可或缺的“协调员”。
再将四种类型的员工进行组合，均衡分配到各个部门是最理想的状态。若某一部门一种类型的员工过于集中，则有可能导致组织或团队的业绩过于偏低。
此外，在10人以下的团队中随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀上面。
相信依靠科学的管理方式，就能实现用人得当，保证你成为小团队的用人高手。